新雅化妆品连锁在宜阳县开店已经有21个年头，从县城到乡镇全部布满，一共27家店。对环境闭塞的县城顾客来说，具备规模的老店是最好的招牌，多年感情营销是创造忠诚度的有效手段。新雅总经理李剑锋开玩笑说：“至少有100位顾客是从开店第一年光顾到现在的，老顾客基本都认识，小地方就是这样。”宜县位于河南省西部，总面积1670平方千米，县城离洛阳市区只有30分钟车程。在当地店主眼里，这个国家级贫困县消费水平“实在一般”。
宜阳本地并没有大规模连锁卖场，四家中小型超市的日化销售并不具备竞争优势。作为当地开店时间最长、规模最大的化妆品连锁店，新雅连锁在当地几乎没有什么旗鼓相当的专卖店同行与之竞争，其主要对手就是商超。也曾有一两个来势汹汹的后生，开在新雅附近想要贴身肉搏，最后都以失败告终。竞争“低压”环境是把双刃剑，一方面是连锁店繁衍壮大的温室，另一方面也让转型和调整显得滞后与被动。
被动地调整
2007年新雅总店隔壁开了家280多平方米的店，主营兰芝、Skin Food等品牌，开业那几天店门口演出、促销十分热闹，吸引了不少消费者。李剑锋询问新雅的老顾客隔壁新店如何，老顾客不屑地说“杂牌子都要几百块一瓶，肯定开不长”。果然一年半以后，这家新店就悄悄地关门了。而这种信息闭塞、“不识牌”的老顾客占据了新雅消费群的大多数。
在新雅连锁店，洗涤类产品占到了60%，而剩下的40%中，护肤与彩妆比为3：1。这个比例还是两年前调整之后的结果，而在专卖店系统发展成熟的东南沿海城市，店内彩妆品类往往能占到35%。李剑锋告诉记者，县城的7家店平均每天营业额约4万元，其中洗涤类产品就占到了一半。“立白、拉芳、雨洁等品牌在当地十分畅销，必须摆上货架，迎合本地消费。”新雅坚持了十几年的经营模式都是从批发市场拿货。在利润的支撑下，新雅的品牌意识较为淡薄。一名店员表示，“以前，名牌在店里就当摆设，玉兰油是不提倡主推的，放过期了就直接扔掉，因为不挣钱。”
在这种消费需求和经营模式下，新雅的品牌结构调整有些被动。2005年开始，新雅的合作伙伴雅丽洁提出要向屈臣氏学习的口号，组织店主们去广东开研讨会，组织参观优秀店。在几轮“教育”之下，雅丽洁向新雅提出了品牌结构大调整的想法：降低洗涤类比例、引进名牌产品、向个人护理风格的专卖店转变。带着一丝不情愿和不确定，新雅在2006年开始了调整。
调整的过程是漫长的，目前店内名牌产品增加到了50%，引进了包括妮维雅、欧莱雅、曼秀雷敦、自然堂、珀莱雅等品牌。在销售定位上学习屈臣氏、万宁等店的名品真货低价风格，组织换购等多种推广活动，如“消费58元，加2元送价值12元的小套盒”等。调整的效果是立竿见影的，2007年，新雅连锁总销售额得到提升。李剑锋总结，过去看重三线品牌利润，利润高导致客单率下降，而调整之后客单率更高。
痛苦地转型
调整的过程是痛苦的：一是利润，二是与品牌的磨合。
之前以洗涤和三线品牌为主的经营，让新雅习惯了高利润，而现在的一二线品牌利润只有之前的20%-30%，李剑锋坦言“最初思想斗争很激烈”。而一位代理商的话让新雅下定了决心，“80、90后是以后的主力消费群，只有瞄准他们的心理才能掌握住他们的钱包，以三线品牌和洗涤类为主现在还能做第一，再过十年、二十年呢?”
在这样的顾虑下，新雅在品牌调整的同时，产生了店面分级的想法。一方面，一些乡镇地区老店保留原有模式，确保市场和利润，另一方面增开新店走完全不同的模式。新店面积达500平方米，5月底将试营业，定位为豫西地区最大样板店。目标消费群在老店25-50岁的基础上年轻10岁。店内主营化妆品精品百货，多引进时尚类产品，如美发、睫毛等自助美容用具，挂件区至少十米。到时，玛丽黛佳、西藏红花、NBA等年轻化品牌将成主打。
转型中另一个痛苦来自与“大牌”的合作。
李剑锋表示曾想引进日本某知名品牌，但发现与厂家人员合作十分“别扭”。对方的命令式合作让习惯了当地方老大的新雅很不舒服，“跑到店里指手划脚，要求必须是最好的位置，不管是哪家的产品都要撤”，这样的方式让新雅最终放弃了该品牌。
而与国内几个终端强势品牌的合作也让新雅有些不习惯。一开始以为能搭这几个品牌的顺风车，到最后却做得气喘吁吁，不太轻松。李剑锋表示，国内某终端强势品牌库存压力太大，一季度订货一次，每次都6万元起步，这种压迫式的方法造成货品大量积压。而大额任务占用大量资金，也让店主们有一种被大牌“绑架”了的感觉，对还在调整转型期的县城专卖店来说，这是非常头疼的问题。(来源：化妆品报) |
| 
发表于 2010-6-19 14:01
|